عندما نسمع كلمة ابتكار ، يجب أن نلصقها بإسم شركة كورنينغ ، حيث غرس أصحاب الشركة ومؤسسوها منذ بداياتها الاعتقاد بإنتاج المنتج الفريد، بما يحتويه من ابتكارات لمنتجات الاستبدال مثل مظروف المصباح الكهربائي، أو شريط التلفاز ومؤشر الموجة البصرية.
اعتبر مفهوم الابتكار هذا واحداً من أهم برامج الشركة النوعية حيث يصل بين المجموعات الوظيفية ضمن الشركة، ويجدد نفسه من خلال الاستمرارية والتكرار.
لا يقتصر مفهوم الابتكار بالنسبة لكورنينغ على تحديات الطرق التقليدية للتفكير فحسب، بل قد أصبح الدافع الأساسي للتغيير. لقد حول الابتكار الأفكار إلى فرص بالنسبة لكورنينغ.
بدأت كورنينغ رحلتها بإدراكها أن معدل تطور المنتجات الجديدة سوف لن يكون كافياً للاحتفاظ بأرباح الشركة في المستقبل. شهدت أواخر السبعينيات وأوائل الثمانينات دورة صغيرة من التقدم التكنولوجي الواعد، والحركات الدفاعية والعوائد المنخفضة. في السابق كانت عمليات الابتكار في الشركة محددة فقط في البحث، وتطوير المنتج والهندسة.
بدأت كورنينغ بتحليل الابتكارات القديمة وفرص النجاح والفشل التي حققتها كل من هذه الابتكارات، وأخذت تقيس أفضل الممارسات والدروس المستقاة منها.
ليس النجاح فقط هو ما يتم تحليله من خلال عمل القوة العاملة، ولكن النقاط التي فشلت فيها الشركة أيضاً خلال سنوات. مع تطوير الابتكار بمعدل 10% سنوياً يمكن أن تنخفض التكاليف إلى النصف، ومضاعفة هذا المعدل سيقود إلى مضاعفة مستوى إنفاق البحث والتطوير .
ومع استمرار عملية الابتكار، أدركت كورنينغ أهمية تطوير روابط بين التقنيات والتسويق والتصنيع. أصبح واضحاً أن “الابتكار … كان الغراء الذي يربط جميع الفعاليات مع فريق متلاحم من المبتكرين والمنتجات والمبتَكرات.”
انطلاقاً من هذه النجاحات طرحت كورنينغ تحديها – أن تعيد هندسة عمليات الأعمال الأساسية من خلال التطوير المستمر لأفضل الممارسات. الهدف الصعب كان أن تحصل على الأكثر من محاولاتهم الإبداعية. وبروح واحدة بدأ الفريق بإعادة هندسة العمليات التي كانت “كورنينغ تخلقها وتحددها وتقيمها وتضع أولوياتها وتنفذها في مقابل فرص السوق.”
ومع الوقت، تحتاج كورنينغ إلى أن يخضع موظفوها إلى تدريب على الابتكار وأن يتبعوا مجموعة محكمة من الخطوط العريضة والأدوات التي تدفع نحو ابتكار المنتج. ومع مرور الوقت اتسعت فرص التدريب هذه لتشمل فرقاً ووحدات وظيفية أخرى لتستمر فكرة إنشاء وتثبيت لغة مشتركة.
هذا التأثير لصالح الجانب الإبداعي منح كورنينغ عائدات كبيرة؛ في عام 1994 كان مجموع مبيعات المنتجات التي يقل عمرها عن أربع سنوات يصل إلى 30% ومع حلول عام 2001 ارتفع هذا الرقم ليصل إلى 80%.
ونذكر مثالاً عن الابتكار المستمر في كورنينغ هو عملية الاندماج ونجاح برنامج Eagle 2000. في عام 1960 قامت كورنينغ بإنتاج الزجاج الأمامي للسيارة، وهذا ما لم يحقق نجاحاً.
في السبعينات أصبحت كورنينغ منتج لعدسات النظارات الشمسية وأسلاك التلفزيون. بعد أن وسعوا انتشارهم في سوق الشاشات، بدؤوا في صنع زجاج المنصة المسطحة لشاشات الكريستال السائل LCD التي تستخدم في الحواسيب المحمولة و التلفزيونات ذات الشاشات المسطحة و الأجهزة الكفية .
لقد مكّن برنامج Eagle 2000 شركة كورنينغ من صنع شاشات أكثر إضاءة وأكبر وأقل ثخانة وذات وضوحية عالية للحواسيب ووسائل الترفيه المنزلية؛ ومن خلال عملية الابتكار التي طالت التصنيع والتسويق والتقنيات، ضمنت كورنينغ أن عملية الإنتاج قد وفت بجميع متطلبات الأداء.
لقد تم تأسيس فريق عمل متقاطع عند ابتداء البرنامج لإزالة المشاكل الموجودة التي يمكن أن تظهر في الطريق عندما لا يكون التصنيع مستَغرقاً في المراحل الأولى من التطوير.
تستخدم كورنينغ أيضاً مدربين تعليميين يصبحون فيما بعد مستشارين تعليميين ضمن المنظمة. يتم تدريب هؤلاء المدربين ليصبحوا مدراء المشروع الإبداعي، ماهرون في مجالات تعليم المراهقين والتأثيرات الإبداعية . تجمع كورنينغ مجموعات من المشاركين وتشجعهم على التشارك في معارفهم، وتخطي العوائق وعلى أن يصبحوا مساهمين مؤثرين. يعمل المدرب كجسر في حال تعدد الفرق التي يدربها ينقل المعلومات إلى المشاركين من السكان.
مشكووووووووووووور ياغالي
شيء رائع وجميل
هل يمكن لشركة أن تصل لمستوى معين في الابتكار والإبداع؛ حتى خارج إطار الإنتاج والتسويق؟
لقد تخطى ذلك غلى الإبداع التوظيفي