نظام ” هوشين كانرى ” الياباني السري لإدارة الجودة الشاملة

* تخيل منظمة تعرف عملائها لعشر سنوات قادمة، وتعرف كيف ستفوز بهم.
* تخيل منظمة يضع رئيسها الأولويات الاستراتيجية، و يساهم كل فرد فيها في وضع معايير لقياس أدائه و كفاءته بنفسه.
* تخيل منظمة يعرف أفرادها كل أهدافها الفرعية و يفهم كيف يساهم كل هدف في تحقيق استراتيجيتها.
* تخيل منظمة يستكمل فيها موظفوها الإدارة اليومية بإسهامات لتحقيق أولويات استراتيجية بعيدة المدى.
* تخيل منظمة يتمكن كل مدير فيها من رصد الانحرافات عن الخطة الموضوعة، و تشخيصها للعاملين ليقوموا بتصحيح المسار في الوقت المناسب.
* تخيل منظمة تتوافق فيها أنظمة العمل الرئيسية وشكلها التنظيمي بطريقة تلقائية مع المتغيرات في البيئة المحيطة.
* تخيل منظمة يستطيع كل أفرادها توجيه مهامهم الروتينية اليومية لتحقيق أولويات منظمتهم الاستراتيجية.

إذا أعجبتك هذه المنظمة، فإن سرها الغامض هو ما يطلق عليه اليابانيون:”هوشين كانرى”

و إذا كنت لا تعرف شيئا عن منهج هوشين، فلا تضيع وقتك في البحث عن معلومات و وثائق عنها، لأنك ببساطة لن تجد الكثير. أن هوشين لا يزال سرا لم يبح به اليابانيون، فهو المنهج الإداري الذي يمنح المنظمات اليابانية قوتها التنافسية الخطيرة. حتى أن ما تسرب عنها للشركات العالمية خرج بصورة غامضة تشبه الطلاسم.

ما هي طريقة هوشين في إدارة الجودة الشاملة :

هوشين منهج إداري ياباني يضمن تحقيق نجاحات استراتيجية ساحقة، ولم تعرفه إلا قلة من الشركات العالمية مثل: هيوليت بكارد و إنتل و تكساس إنسترومنتس.

يقول “رون مكورميك” نائب رئس شركة “تكساس إنسترومنتس”:{ باستخدام هذا النظام الإداري، تمكنا من تقليل التأخر في التسليم بنسبة ٧٥ بالمائة في عام واحد، واختصار زمن دورات الإنتاج بمقدار ٦٠ بالمائة، وتقليل المرتجعات بنسبة ٧٠ بالمائة. الأمر الأكثر أهمية، أننا انتزعنا حصة في السوق من أنياب بعض منافسينا الأقوياء. ما زلنا نتابع ما نهدف إليه. ولكن، تكمن الطريقة التي سنتخذها لتحقيق تلك الأهداف في استمرارنا في التركيز على قدرات التحسين الهائلة لألوف من موظفي المؤسسة وتنشيط هذه القدرات باستخدام طريقة “هوشين”.

توفر “هوشين” أكثر مناهج إدارة الجودة الشاملة غموضا. فبينما يشكو كثير من المديرين من أن إدارة الجودة الشاملة لا تحقق سوى تحسينات جزئية في السلع والخدمات، يرى ممارسو إدارة “هوشين” غير ذلك. حيث أن تنفيذ الاستراتيجية ما هو إلا عملية من العمليات الإدارية، و باستخدام “هوشين” يتم وضع المعايير الصارمة التى تضمن تحقيق الاستراتيجية.

“هوشين” والإدارة بالأهداف:

حل منهج “هوشين” بسرعة محل “الإدارة بالأهداف” لييسر للمديرين فهم الأهداف العليا للمنظمة. في كثير من الشركات، يعبر عن الأهداف العليا
بمصطلحات مالية مجردة؛ مع الربط بين الأهداف المرحلية والأهداف الاستراتيجية للمنظمة.

في “هوشين” تولد الأهداف المرحلية من استراتيجية بعيدة المدى. يقول “لويس جولد” مدير الجودة في شركة HP، التي تعتبر من أوائل الشركات غير اليابانية التي تستخدم نظام “هوشين : لقد جربنا منهج “الإدارة بالأهداف” فلم يؤد إلى توحيد الصفوف في الشركة. فقد سمحت لكل مدير بأن يضع أهدافه، لكنها لم تحقق الترابط بين الأولويات الاستراتيجية العليا، و لم توحد الرؤى، أو التفكير من خلال الموارد المتاحة، و لم تسمح بوضع
خطط تفصيلية للتنفيذ، ولا إجراء مراجعات رسمية. أما مع التخطيط بنظام “هوشين”، لم يعد الأمر مجرد تحديد لبعض الأهداف في شهر نوفمبر من كل عام، ثم وضع الخطط ونسيانها في الملفات بعد ذلك.

جوهر نظام هوشين

تكامل الوظائف و السياسات أوضح الدكتور كانو أستاذ الإدارة في جامعة طوكيو وعضو لجنة جائزة “دمنج” للجودة، متطلبات نظام “هوشين” للإدارة الاستراتيجية، في محاضرة ألقاها عام ١٩٩٤ أمام أعضاء الجمعية الأمريكية للرقابة على الجودة فقال:

يمكن توضيح العلاقة بين الإدارة الاستراتيجية والإدارة اليومية، بتشبيه المنظمة بسفينة تمخر عباب البحر. لكي تتحرك السفينة في اتجاه محدد وبسرعة ثابتة تحتاج إلى نشاطين يجب على كل قطاع أو إدارة تنفيذهما بإخلاص.

أولهما: نشاط غرفة المحركات وغرفة اللاسلكي وسطح المركب، وهذه هي الإدارة اليومية التي يفترض تنفيذها حتى دون تعليمات من قبطان السفينة.

ثانيهما: عمل الفريق الذي يتم بالتنسيق بين الإدارات المختلفة. فحتى لو أتقنت كل إدارة دورها، فلن تسير السفينة في الاتجاه المحدد وبسرعة ثابتة دون تنسيق. وهذه هي إدارة الوظائف اليومية. بتنفيذ هذين النشاطين يمكن للسفينة أن تتحرك في الاتجاه المحدد وبسرعة ثابتة.

لكن إذا ما احتاجت السفينة إلى زيادة السرعة أو إبطائها، أو إلى تغيير اتجاهها، يجب أن يتم ذلك بتعليمات من قبطان السفينة. وهذه هي الإدارة بالسياسات، وهي جوهر نظام هوشين.

المبادئ الأساسية لإدارة “هوشين” :

تقوم “هوشين” على المبادئ التالية:

* ملاءمة أهداف المنظمة مع المتغيرات في البيئة الخارجية.
* التركيز على معالجة الثغرات الاستراتيجية الحيوية.
* مشاركة كل المستويات الإدارية و التنفيذية في وضع الخطط لغلق الثغرات.
* تحديد طرق ومعايير قياس تحقيق الأهداف الاستراتيجية.
* ربط الخطة الاستراتيجية طويلة المدى بالخطط المرحلية قصيرة المدى.
* تعديل الخطط بصفة مستمرة، اعتمادا على التغذية الراجعة من المستويات الإدارية و التنفيذية السفلى.

توضح هذه المبادئ بعض الخبرات الأساسية المتعلقة بمدرسة إدارة الجودة الشاملة طبقا لإدارة “هوشين”.