غالباً ما تورد صحيفة الوول ستريت وصحف دولية أخرى تقاريراً حول المحاولات الحثيثة التي تبذلها الشركات من أجل التغيير. ولكن لماذا كل هذا الفشل بالرغم من هذا التركيز على حاجة المنظمات للاستجابة لمناخ عالم اليوم المتغير؟ هناك العديد من الأسباب الهامة التي تجعل محاولات التغيير ضمن المنظمة تتعثر نوردها فيمايلي
1-تقنية ضرورية غير مناسبة
كثيراً ما تتكرر هذه المشكلة ولكنها لم تعد مسلية بعد اليوم وأصبح علاجها ضرورياً. يستعين المدير بمستشار ليساعده في توظيف الكلمة أو العبارة الطنانة X على سبيل المثال؛ وبعد تحليل عميق يفيده المستشار: “أنت لا تحتاج الكلمة الطنانة X أنت تحتاج الكلمة Y” فيجيب المدير قائلاً: “ربما يكون هذا صحيحاً إلا أنني أخبرت رئيسي أننا وظفنا X”!
2- الفشل في إنجاز تغييرات النظم
يجب أن يدرك المدراء أنه من أجل توظيف كامل للتغيير، إرضاء الزبون، النهوض بعمل الفريق في استخدام كامل المنظمة، غالباً ما يتحتم اللجوء إلى تغييرات في النظم
ربما يتم إدخال التشارك في الأرباح؛ ربما يتم تغيير جذري، أو حتى إلغاء، لتحليلات الأداء الشخصي؛ ربما تعاد صياغة البنية المنظماتية بعيداً عن الفعاليات (الإنتاج، النوعية، والهندسة) ونحو بنية الزبون، البنية العملية، والبنية الجغرافية؛ أو نحو منح معلومات للموظفين كانت قد حجزت للإدارة العليا، مما يعني منح المزيد من السلطات إلى فئة الموظفين.
إذا لم ترتب الإدارة هذه النظم، فسيكون التأثير أشبه بحيوان الدكتور دوليتلس بوشمي بوليو: حصان برأسين كل منهما يجر باتجاه معاكس. كل نظام (المكافآت، البنية، المعلومات،…) يشد المنظمة إلى اتجاه مختلف. والنتيجة المزيد من الصراع والفوضى والقليل من النجاح.
3- الإفراط في استخدام فرق العمليات
تستخدم بعض المنظمات فرق العمل Six Sigma كالسكاكر، هم يرغبون بتناول الحلويات قبل العشاء.
تحدث هذه المشكلة عندما تحقق المنظمة نجاحات مع فرق العمل الأولى، أو يسمع عن نجاحاتهم الكبيرة في منظماتهم الأخرى، عندها يقوم القائمون على المنظمة بشراء برامج تدريب معلبة أو يستأجرون مدرباً ليضع لهم برامجهم، هنا يتم تنفيذ العديد من برامج التدريب وتشكيل العديد من فرق Six Sigma. ومع الدعم الإداري بمختلف درجاته تقوم هذه الفرق بمهاجمة مشاكل مختلفة. لسوء الحظ، وبسبب الخطط طويلة المدى غير الواضحة، والافتقار إلى تغييرات النظم تفشل العديد من هذه الفرق. كنتيجة، تتعثر عملية التغيير ويصاب الداعمون المتحمسون بخيبة أمل.
4- عدم وضع القرارات في المقدمة
العديد من المنظمات تحتاج إلى تصميم البنية الشكلية لمحاولاتهم النوعية، وإذا لم يفعلوا ذلك فهم معرضون لخطر هدر المال والوقت في محاولة ستنهار في النهاية. من بين القرارات التي يجب أن تتخذ أولاً وقبل توظيف محاولة نوعية هي: مقاييس النجاح؛ درجة استغراق الموظف؛ عمق واتساع الاستثمار أو التوظيف؛ والآليات التي يجب استخدامها. وكما قال أحدهم: “إذا كنت لا تعرف أين تمضي فربما أنت لا تحب الوصول إلى هناك”.
5- بين ما هو غير مناسب وأمراض NIH
تشتري الكثير من المنظمات محاولات توظيف معلبة تصف لهم الخطوات التي عليهم إتباعها خطوة خطوة. في معظم الأحيان لا تكون هذه الطريقة مناسبة لاستخدامها في المنظمة. هذا النوع من المحاولات يمكن أن تقود إلى الإفراط في استخدام فريق Six Sigmaومشاكل التدريب الضخمة.
من جانب آخر قد تصاب المنظمات أيضاً بمرض يطلق عليه: “غير مخترع هنا” Not Invented Here (NIH). هم يصرون على اختراع العجلة بالرغم من عدم ضرورة هذا الاختراع.
6- الكثير من التدريب
إذا كنت تريد أن يستخدم الموظفون التدريب الذي تلقوه، عليك أن تدربهم على المهارات التي تتلاءم مع احتياجاتهم. الكثير من المنظمات صرفت آلافاً من الدولارات والساعات غير المحكي عنها على تدريب الموظفين على مفاهيم قد لا يحتاجونها، وفيما لو احتاجوا هذا التدريب فسيحتاجون إلى دورات استعادة معلومات لأنه سيكون قد مضى وقت طويل على تلقيهم ذلك التدريب. ولأن الكثير من التدريب يشكل عبئاً على موارد المنظمة، فإنه من غير الممكن لكل أفراد المنظمة أن يحصلوا على التدريب الملائم في الوقت المناسب.
النتيجة أن تحصل على مجموعة من العاملين يعرف البعض فيها ماذا يفعلون بينما لا يعرف البعض الآخر ما هو المطلوب منهم… وهنا تحدث الفوضى.
7- عذر انعدام دعم الإدارة العليا
يشتكي المشرفون والموظفون من عدم تلقي الدعم اللازم من الإدارة في محاولاتهم. أعتقد أن جميع المجموعات ترتكب خطأً في التعامل مع هذه المشكلة. قد لا تكون لدى الإدارة إدراك تام بما تحتاجه بالضبط من فريق Six Sigma.
8- إنها هي!
مشكلة مثيرة في التغيير في المنظمة، هي عبادة البطل. هناك عبّاد لـ ديمينغ وعباد لـ كروسبي وعباد لـ كوفي. ثقافة الشخصيات هذه غالباً ما تقف عائقاً في الطريق، لأن أي مفهوم ليس صادراً عن البطل المُتبنى يكون مثاراً للشك وربما غير صحيح. غالباً ما تقع المنظمةات في فخ “إنها هي” عندما يبتلعون الكلمة البراقة ويتحاشون أي مفهوم لا يمت إليها بصلة.
مثلاً قال أحد العملاء إنه لا يريد لمنظمته أن تقوم على قاعدة “الفريق” لأنه لم يكن “فريق Six Sigma”.
الشيء نفسه حدث في أمريكا اللاتينية مع كلمة “إعادة الهندسة” ( الهندرة ) . لقد أسيء استخدام الكلمة لدرجة أن ذكرها أصبح يثير الاشمئزاز. إذا أردت أن تفعّل تغيير تنظيمي، يجب أن ينظر المنظمة إلى ما وراء الإشارة البراقة، ويسأل أسئلة خطيرة وجدية حول التغييرات المطلوبة وماذا يفعلون معها.
9- النتائج غير المقاسة
لا يكتفي القائمون على المنظمة بعدم قياس النتائج، بل هم غالباً ما يحاولون يائسين أن يروا ما إذا كانت تنظيماتهم قد حققت نجاحاً بعد التغييرات أم لا. هذه أكثر الطرق فوضوية في تقييم مدى فعالية التغيير
مقالة رائعة و أتفق معك