تفوق سيارات ليكزس في صناعة القيمة

يعتمد صنع الولاء على تقديم قيمة متفوقة، و تتكون الفائدة أو القيمة من جوانب مادية و نفسية ، و تختلف هذه الجوانب باختلاف المنتجات، فمزيج القيمة التي تحصل عليها بشرائك ساعة رولكس، تختلف عن مزيج القيمة الناتجة عن شراء جرار زراعي.

تعد صناعة السيارات الأمريكية مثالا لمزيج القيمة الخاطئ، و لا يزيد احتمال تكرار شراء سيارة من نفس الماركة على أربعين في المائة، و لا يزيد احتمال الشراء من نفس الوكيل على عشرين في المائة. طورت الشركات الأمريكية أشكال السيارات و إمكاناتها، و خفضت الأسعار، إلا أن اتجاه صانعي السيارات الأمريكيين الأساسي كان الاستيلاء على عملاء جدد، لا الحفاظ على العملاء الحاليين.

أدركت شركة تويوتا اليابانية أهمية الولاء، حيث يكرر سبعون في المائة من عملائها في اليابان شراء سياراتها، و تملك تويوتا فرعا لإنتاج سياراتها في الولايات المتحدة، و قد قررت الشركة إنتاج سيارة فاخرة من طراز مختلف، بحيث تتمكن السيارة الجديدة من تحقيق معدلات مرتفعة للولاء.

اختيار العملاء:

ينقسم عملاء السيارات الفاخرة في أمريكا إلى قسمين، الأول: الشباب الذي يهتم بالشكل المبهر والكماليات، مثل عملاء JAGUAR و BMW أما الثاني فهو الجمهور المحافظ الذي يهتم بالفخامة و الأمان و هم عملاءMERCEDES و CADILLAC .

و كان الأسهل هو اختيار القسم الأول نظرا لأن هذا النوع من العملاء ينجذب سريعا للجديد، كما أنه يتميز ، بصغر السن مما يتيح له عمرا أطول كي يشترى مزيدا من السيارات. اختارت الشركة أن تتوجه لعملاء القسم الثاني، ذلك لأنهم الأكثر ولاء،أي أن اكتسابهم صعب، و لكن احتمال فقدهم أقل. لتتوجه لهذه الفئة ، صممت تويوتا السيارة LEXUS لتتوجه لهذه الفئة . وتزامن ذلك مع تصميم نيسان للسيارة INFINITI التي اتجهت للشباب نجحت السيارتان بشكل مذهل، ولكن الكن بعد خمس سنوات من بدء الإنتاج أعاد ثلاثة و ستون بالمائة من عملاء LEXUS شراء سيارة من نفس الماركة، بينما احتفظت INFINITI بالمقابل باثنين و أربعين في المائة من عملائها.

اختيار الوكلاء:

تعتمد صناعة السيارات الأمريكية على و جود شبكة من الوكلاء، بحيث يتولى الوكيل عمليتي التوزيع و الصيانة، وقررت LEXUS المخاطرة بإنشاء شبكة جديدة من الوكلاء رغم وجود شبكة قوية تتبع الشركة الأم تويوتا، فاختارت مائة وخمسين و كيلا من بين ألف و خمسمائة وكيل راغب في التعامل معها، و كانت معايير الاختيار هي قوة و ثبات المركز المالي، والقدرة على تقديم خدمة متميزة، و حسن معاملته مع الشركات التي سبق له التعامل معها. تعاملت LEXUS مع وكلائها كشركاء، واهتمت بزيادة مكاسبهم، فقد اكتفت بأقل من مائتي وكيل بدلا من إغراق السوق بأربعمائة أو خمسمائة وكيل كما تفعل BMW وMERCEDES و اهتمت بكل التفاصيل، فلأول مرة في تاريخ صناعة السيارات يكون مصمم السيارة هو مصمم مكان العرض.

الصيانة:

تعد الصيانة مصدرا رئيسيا لأرباح الوكلاء، لكن السيارة LEXUS لا تحتاج لكثير من عمليات الصيانة، مما دفع الشركة إلى تصميم نظام صيانة يضمن ربح الوكيل، و يرفع معدلات الاحتفاظ بالعملاء، حيث أعطت للوكلاء ضعف ما يحصلون عليه في المعتاد، فأصبح للوكيل ٨٠ % من عائد الصيانة.

وضعت LEXUS برامج مكثفة لتدريب المهندسين و الفنيين العاملين بمراكز الخدمة لدى الوكلاء، وطورت أجهزة عالية الكفاءة لتشخيص الأعطال وعلاجها، كما ربطت جميع وكلائها بالمركز الرئيسي عن طريق نظام اتصالات حديث، فانخفضت بذلك تكاليف مخزون قطع الغيار للشركة والوكلاء، حيث يحتفظ الوكيل بكمية محدودة من قطع الغيار، و عندما يحتاج إلى مزيد منها، يحصل عليه في نفس اليوم.

نجحت LEXUS في التغلب على تخوف العملاء من مغالاة الوكلاء في أسعار الصيانة، حيث تمنح العميل فحصا مجانيا بعد أول ٢٠٠٠ كم، وفحصا آخر بعد أول ١٠٠٠٠ كم. و اليوم، يزور أربعة و ثمانون بالمائة من عملاء LEXUS مراكز الخدمة كل ستة شهور.

ضغوط السوق:

تواجه LEXUS أكثر من تحد، فقد ارتفعت أسعار سياراتها لارتفاع سعر الين مقابل الدولار، كما اتضح للشركة أنها أخطأت في توزيع أماكن الوكلاء، حيث اختارت بعض الوكلاء في مناطق متقاربة، مما أحدث نوعا من المنافسة السلبية، كما أن معدل تسرب العاملين لدى الوكلاء مرتفع، خاصة البائعين. ومع ذلك يمثل عدد الوحدات المباعة من السيارة LEXUS ثلاثة بالمائة من مبيعات تويوتا، بينما تمثل أرباحها ثلاثين بالمائة من أرباح الشركة الأم.