في عام ١٩٩٠ بدأت شركة فورد في تطوير جيل جيد من السيارة “لينكولن كونتيننتال”. استخدم مدير المشروع أساليب التوجيه البارع لحفز فريق التنفيذ. حطم المشروع كل الأرقام القياسية لسرعة الأداء في شركة فورد، وانخفضت عيوب الجودة في النماذج الأولى من السيارة بمقدار ٢٠ %، وأعاد المدير ٦٥ مليون دولار من ميزانية المشروع إلى خزينة الشركة. لكن تخطت إدارة فورد مدير المشروع في الترقي لمنصب أكبر، وأجبرته على التقاعد المبكر.
السبب في ذلك أن هذا المدير كسر واحدة من أهم القواعد غير المكتوبة في الشركة: عدم التحدث عن الأخطاء. حيث تفرض ثقافة فورد على العاملين إخفاء المشاكل، والالتزام بالخطة حتى و إن كانت خاطئة، وقد شجع هذا المدير فريق العمل على مناقشة مشاكل المشروع مع الأقسام والإدارات الأخرى في الشركة حتى يصلوا إلى حلول لها. اعتادت ثقافة فورد الموروثة عدم اكتشاف الأخطاء أو الوقاية منها إلا بعد أن تصبح كوارث،
فعلى الرغم من أن أسلوب مدير مشروع “لينكولن كونتيننتال” أدى إلى تحسين الأداء، وزيادة فعاليته، إلا أنه فقد وظيفته، وذلك لعدم مراعاته القواعد غير المكتوبة في الشركة، فربما احتفظ هذا المدير بمنصبه لو اكتشف تلك القواعد، وعرف كيف يلتف حولها.
وده الفرق بين طريقة تويوتا -كايزان- في اليابان وطريقة الامريكان.